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文章于 2022年7月11日 被检测为删除。
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· 全文共 4800 字，时长约 9 分钟
92岁的巴菲特，一举一动都令世界瞩目。
2022年股东大会，巴菲特最受关注的就是一记大手笔：以116亿美元收购Alleghany保险公司。
为了这次机会，巴菲特耐心等了60年。这种超人的自制力，不能不令人叹服。
其实，“保险”也是巴菲特王国的核心秘密：
• 巴菲特的伯克希尔·哈撒韦公司是世界上最大的四家再保险公司之一。
• 在巴菲特看来，伯克希尔·哈撒韦是一辆投资战车，这辆战车的“发动机”就是保险业务。原因很简单：保费总额超过赔偿金额，剩下的就都是保险公司的利益。巴菲特称之为“永不枯竭的奶源提供者”，用这些“浮存金”进行投资，可谓挥洒自如。
• 无论什么行业，与众不同的管理、团队和文化才是一家公司终极意义上的“护城河”——1986年，阿吉特·贾恩加入了伯克希尔，接手当时处于困境的再保险。巴菲说，雇佣阿吉特的那一天是他的幸运日说，“他为公司赚的利润很可能超过我……我甚至希望他是我儿子……如果查理（芒格）和我还有阿吉特在海上航行时遇险，你只能救其中的一个，不用管我们两个老头，先救阿吉特。”
归纳起来：
• 巴菲特的商业模式，是以保险为载体，运用保险的浮存金进行高超投资；
• 巴菲特旗下的保险之所以厉害，关键在于以阿吉特·贾恩为代表的卓越管理。
02保险的中国机遇
随着中国经济的崛起，中国市场正在取代美国成为全球的市场中心。20世纪，伟大的公司诞生于美国；21世纪，伟大的公司将崛起于中国。
与巴菲特相比，中国的投资者更有理由关注保险机遇：
• 在中国投资者的资产组合中，保险严重低配；
• 在中国的金融结构中，保险比重显著偏低，银行比重显著偏高；
• 在中国资本市场中，以保险为代表的机构投资者比重显著偏低；
• 按照“美林时钟”，在经济增速下行的阶段，保险属于资产配置的优选；
2019年，中国人均GDP达到1万美元的中等收入水平，对保险类产品的需求快速升温。但与国际水平相比，“补课效应”仍有很大空间。此外，2008年次贷危机后，全球经济放缓，中国经济步入“L型增长”的新阶段，实体经济回报率下滑，保险类产品吸引力再度提升。2022年，在新冠疫情延宕波折、俄乌战争引爆世界动荡局势的背景下，保险无疑将更受理性的投资者青睐。
03非同凡响相互制
近年来，虽然中国投资者对买保险的热情高涨，但很多人并不知道，有一种保险叫相互制，可以“一张保单，两份收获”：在享受保单权益的同时，还可以成为分享这家保险公司利润的“股东”。
相互制在国际上是一种成熟的形态，历史悠久，穿越时间的长河而稳健发展，20世纪初是相互保险发展的黄金时期，相互保险在全球范围内得到快速增长，也掀起了股份制相互化的浪潮。目前，在美国，相互制保险市场份额超过1/3，在澳大利亚更超过60%。
即使在金融危机中，相互保险因为不发行股票，受资本市场波动影响相对较小。席卷全球的2008年金融危机后，人们在反省导致金融危机的原因时，开始批判资本的贪婪，在美国爆发了“占领华尔街”运动。而以“互助”为基本原则的相互制保险，在很大程度上避免了这一缺陷。2008年全球总体保费收入增长率约为2%，而相互保险的增长率约为9%。在世界大部分地区，2007～2014年间相互保险的增长率都超过了行业平均值。
在芝加哥北部有一个非常小的城市叫密尔沃基。这里有一家百年老店：西北人寿。这家公司在美国家喻户晓，其产品基本上很多家庭是人手一单。西北人寿是相互制保险的灯塔。
这样的机会，在中国刚刚诞生。
2015年，中国正式引入相互制保险。
与传统的保险公司相比，相互制的特殊性在于：
• 长期保单持有人是相互制保险的所有者（类似于传统保险公司的股东），这是最大最关键的区别。
• 传统股份制最高权力属于股东大会，而在相互制保险，一部分买了长期保单的投保人，组成会员代表大会，共同参与公司的管理和决策。
• 传统保险公司分红给股东，而相互制中，由会员共享盈余，这是干货，意外的惊喜。
最近几年，“共同富裕”成为顶层设计的关注重点。可以说，相互制保险从设计初心上就是“共同富裕”为依归（向“躺平、内卷”宣战：共同富裕的“顶层设计”来了）。
此外，在2015年，相互制来到中国之际，在消费主体互联网原住民化、老龄化催生养老需求、数字化深入每一个产业的背后，相互制也在中国插上了全新的翅膀。
04信美现象
在蓬勃发展的中国保险市场，有一家公司卓尔不凡：
• 中国迄今唯一的相互制寿险公司。
• 只有200人左右的员工规模（平安保险拥有36万人！），2021业务团队人均产能一个亿。
• 保费的99%来自于合作渠道。
• 打破寿险“七平八盈”传统规律，成立三年就实现盈利。
这家公司叫信美人寿相互保险社，创立于2017年。出资人有蚂蚁集团、天弘基金、涌金集团、汤臣倍健等10家企业。竞争力要靠数据说话：
• 2021年，信美实现原保险保费收入65.25亿元，同比增长93%；净利润达2.14亿元，连续两年盈利。截至2021年年末，会员人数达8.29万人，资产规模从2017年的15个亿到去年的超过200亿。
• 信美2021年总投资收益率6.62%：开业至今连续大幅超越行业平均，基本上每年都高于行业平均1-2个点。
信美凭什么？这样的“靓丽”是否可持续？
▐ 独特的商业模式
相互制商业模式是一种公益与商业化之间的形态，通过商业化的运作，达到最终服务并回馈会员的目的。与股份制不同，相互制管理目标与客户高度一致，以会员共同所有、会员参与管理、会员共享盈余为核心，信美相互人寿聚焦于同质风险保障人群，从底层是一家以用户为中心的公司。
▐ 以会员制为灵魂
会员制是信美的灵魂。信美致力于最大限度维护会员利益，坚持透明和开放，不断扩大会员参与公司经营、决策等。一个细节可以从侧面说明会员的“自己人”情感：从诞生起，信美就经常收到会员提的各种建议，从条款设计，到App、服务、信息披露等等。
更重要的是，信美倒逼自身接受建议、马上改变，实现正向循环的自我驱动。相互保险可以说本身就具有浓厚的公益与普惠属性，而在信美相互人寿，这种互助精神更是一种天生的存在。
信美董事长杨帆曾说：
• 对于一家相互制组织而言，无论规模做的多大，其结构性的设计和制度，就已决定信美自始至终都不会改变“会员共同所有”、“会员共参管理”、“会员共享盈余”的特点和“会员利益至上”的理念，而这不仅符合普惠的要求，更符合‘共同富裕’的大方向。
▐ 产销分离
传统的保险公司，往往依赖大规模的人海战术，靠保险代理人推销产品。这一模式，随着数字化革命的冲击，正在逐渐被颠覆，而信美成了最早的冲浪者。
在保险销售中，渠道资源往往是稀缺的，保险公司在谈判中往往处于弱势地位。但信美独辟蹊径：以创新的产品服务来叩开三大渠道的大门，包括经代、银保、互联网。
信美致力于“产销分离模式”，打造生态圈，充分利用中介机构的渠道优势，实现较低的能耗和较高的产能。目前，信美保费的99%来自于合作渠道。
信美副董事长、总裁胡晗表示：“信美相互人寿对于产销分离不是阶段性的选择，而是创立之初就把它当做战略在践行。合作先于分工，分工建立在合作基础上。”
做到这一点并不容易，离不开清晰的战略思考和自信。信美敢于放手，是坚信：只要把信美的产品，信美的服务做好，然后专业的事情交给专业的伙伴去做。
▐ 全方位数字化
自1992年，中国寿险业开启了代理人驱动的第一增长曲线，进入蓬勃发展时代。随着竞争的加剧，保险业寻找第二增长曲线成为迫切需求。正如信美董事长杨帆所言，“这是因为数字化转型时代，市场、用户、技术均出现了变化，寿险行业也开启了以数字化驱动的第二增长曲线。未来2～3年行业会走上线上获客与营销、数据驱动、智能驱动，终极是生态驱动这样的变革。”
数字化浪潮堪称当今的时代潮流。然而，叶公好龙者、望洋兴叹者、邯郸学步者并不少见。原因很简单，知易行难，实现业务流程数字化、内部管理数字化谈何容易？杨帆认为，“一个企业要实现全面数字化基础，需要做六个改变，即企业基因的改变、组织形态的改变、技术架构的改变、运营方式的改变、交互路径的改变和产品形态的改变。”
信美的幸运在于，作为新公司，没有历史包袱，可以大胆拥抱数字化。
成立之初，信美就定位为一家数字化的相互保险组织。信美是国内首家运用分布式将核心系统上云的寿险组织。2021年，信美数字化2.0版上线，全流程在线化、实时数据化，通过全域数据集成，实现了以核心内部管理、支持业务发展、会员运营服务为基础的“数字化三角形”数据支持体系，大幅提升经营管理效率。
数字化难在管理层的理解和投入。全面数字化需要决策层要亲自推动，拆解量化所有数字化的指标到前中后台每一个目标中去，同时起步、同时推进；成立数字化管理委员会进行一级资源投入，从人力到财力。
数字化、智能化，已经成为信美的基因和核心竞争力。
▐ 一号位文化
巴菲特投资的公司之所以成为穿越时间的玫瑰，是因为这些公司构筑了强大的护城河。在所有的护城河中，最富生命力的就是团队和文化。对于92岁的巴菲特、98岁的芒格之后的公司传承这一敏感问题，巴菲特说：
• 没有理由担心我离任后公司何去何从，因为伯克希尔会永远保留将股东摆在首位的文化。你必须了解，企业文化占公司的99%。如果我们有同样的文化，我们从现在开始还会存在一百年。就算我不在了，企业文化也不会怎么变，股东关系也不会怎么变。伯克希尔不会终结。
如何激发员工的潜能，是所有企业管理的要义。
信美副董事长、总裁胡晗在内部管理中推崇“平凡人非凡事”，她表示信美吸引到了一群想在保险行业做出一些特色产品的专业人士，还有一群以前没干过保险但有勇气有想象力一路向前的新生力量。
信美建立了扁平化的组织架构，并提出蜂巢式敏捷组织架构即“一号位文化”。在工作目标确认后，由“一号位”担任总指挥。一号位与职级无关，与处理该项工作能力和责任相关。他（她）可以跨越职级和部门，为达成任务目标调动公司资源。
▐ 双翼战略与精准客群定位
定位是公司赢的起点。
信美以“双翼”策略作为差异化。一方面以中高净值客户群作为核心主打人群，满足不同中高净值客户的寿险及养老年金产品需求，打造保险行业中高端客群的服务品牌。另一方面则是在互联网用户端重点聚焦特定人群的保险保障，结合业务场景提供针对性的定制化保障产品。
在中高净值客群方面，除提供适配的产品外，信美还打造“风云会”服务品牌，每年举办信美的风云会年会活动，向信美的风云会员做年度汇报，给会员之间搭建一个资源交互和整合的平台。胡晗表示，这是信美管理团队对会员的一份敬畏心和仪式感。
除风云会活动外，信美还针对不同层级会员搭建分级全方位的服务体系，努力做到下沉上探满足不同会员需求。这其中包含医疗服务、康养服务、子女教育、法商咨询等等。
信美究竟是一家什么样的公司？董事长杨帆一段话给予了高度概括：
• 我们不再是传统公司，而是一家平台型寿险公司，在市场上寻找优秀的资源和合作伙伴，包括财富管理公司、保险经纪公司、科技公司等，与它们合作，进而互为生态，相互成就。同时，应该坚守保险的初心，保险行业存在的意义是重在守护财富，即在病、死、残、老等至暗时刻帮助人们度过并守护住财富，这就要求保险公司要重新聚焦精算评估、风险管理、财务分析、资产配置、产品定制化、会员服务等自身最核心的能力上来，才能在相互平台化的生态模式下，形成真正的能力互补。
我一直坚信，21世纪是中国世纪。塑造中国世纪，需要一个个优秀的企业汇木成林。优秀的企业，应该是独一无二的、以人为本的、追求卓越的、适应环境变化的。在五岁的信美身上，我看到了这些优秀的种子和基因。
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刘胜军坚持讲真话的经济学家2014 年参加总理经济座谈会
70 后经济学家代表人物之一著有《下一个十年》
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巴菲特116亿美元的下注，竟然和你我都有关
· 本文来源：亚当斯密经济学（刘胜军微财经出品）
文/刘胜军，于上海浦东
动荡的世界，请系好安全带。
92岁的巴菲特，一举一动都令世界瞩目。
2022年股东大会，巴菲特最受关注的就是一记大手笔：以116亿美元收购Alleghany保险公司。
为了这次机会，巴菲特耐心等了60年。这种超人的自制力，不能不令人叹服。
其实，“保险”也是巴菲特王国的核心秘密：
• 巴菲特的伯克希尔·哈撒韦公司是世界上最大的四家再保险公司之一。
• 在巴菲特看来，伯克希尔·哈撒韦是一辆投资战车，这辆战车的“发动机”就是保险业务。原因很简单：保费总额超过赔偿金额，剩下的就都是保险公司的利益。巴菲特称之为“永不枯竭的奶源提供者”，用这些“浮存金”进行投资，可谓挥洒自如。
• 无论什么行业，与众不同的管理、团队和文化才是一家公司终极意义上的“护城河”——1986年，阿吉特·贾恩加入了伯克希尔，接手当时处于困境的再保险。巴菲说，雇佣阿吉特的那一天是他的幸运日说，“他为公司赚的利润很可能超过我……我甚至希望他是我儿子……如果查理（芒格）和我还有阿吉特在海上航行时遇险，你只能救其中的一个，不用管我们两个老头，先救阿吉特。”
归纳起来：
• 巴菲特的商业模式，是以保险为载体，运用保险的浮存金进行高超投资；
• 巴菲特旗下的保险之所以厉害，关键在于以阿吉特·贾恩为代表的卓越管理。
02保险的中国机遇
随着中国经济的崛起，中国市场正在取代美国成为全球的市场中心。20世纪，伟大的公司诞生于美国；21世纪，伟大的公司将崛起于中国。
与巴菲特相比，中国的投资者更有理由关注保险机遇：
• 在中国投资者的资产组合中，保险严重低配；
• 在中国的金融结构中，保险比重显著偏低，银行比重显著偏高；
• 在中国资本市场中，以保险为代表的机构投资者比重显著偏低；
• 按照“美林时钟”，在经济增速下行的阶段，保险属于资产配置的优选；
2019年，中国人均GDP达到1万美元的中等收入水平，对保险类产品的需求快速升温。但与国际水平相比，“补课效应”仍有很大空间。此外，2008年次贷危机后，全球经济放缓，中国经济步入“L型增长”的新阶段，实体经济回报率下滑，保险类产品吸引力再度提升。2022年，在新冠疫情延宕波折、俄乌战争引爆世界动荡局势的背景下，保险无疑将更受理性的投资者青睐。
03非同凡响相互制
近年来，虽然中国投资者对买保险的热情高涨，但很多人并不知道，有一种保险叫相互制，可以“一张保单，两份收获”：在享受保单权益的同时，还可以成为分享这家保险公司利润的“股东”。
相互制在国际上是一种成熟的形态，历史悠久，穿越时间的长河而稳健发展，20世纪初是相互保险发展的黄金时期，相互保险在全球范围内得到快速增长，也掀起了股份制相互化的浪潮。目前，在美国，相互制保险市场份额超过1/3，在澳大利亚更超过60%。
即使在金融危机中，相互保险因为不发行股票，受资本市场波动影响相对较小。席卷全球的2008年金融危机后，人们在反省导致金融危机的原因时，开始批判资本的贪婪，在美国爆发了“占领华尔街”运动。而以“互助”为基本原则的相互制保险，在很大程度上避免了这一缺陷。2008年全球总体保费收入增长率约为2%，而相互保险的增长率约为9%。在世界大部分地区，2007～2014年间相互保险的增长率都超过了行业平均值。
在芝加哥北部有一个非常小的城市叫密尔沃基。这里有一家百年老店：西北人寿。这家公司在美国家喻户晓，其产品基本上很多家庭是人手一单。西北人寿是相互制保险的灯塔。
这样的机会，在中国刚刚诞生。
2015年，中国正式引入相互制保险。
与传统的保险公司相比，相互制的特殊性在于：
• 长期保单持有人是相互制保险的所有者（类似于传统保险公司的股东），这是最大最关键的区别。
• 传统股份制最高权力属于股东大会，而在相互制保险，一部分买了长期保单的投保人，组成会员代表大会，共同参与公司的管理和决策。
• 传统保险公司分红给股东，而相互制中，由会员共享盈余，这是干货，意外的惊喜。
最近几年，“共同富裕”成为顶层设计的关注重点。可以说，相互制保险从设计初心上就是“共同富裕”为依归（向“躺平、内卷”宣战：共同富裕的“顶层设计”来了）。
此外，在2015年，相互制来到中国之际，在消费主体互联网原住民化、老龄化催生养老需求、数字化深入每一个产业的背后，相互制也在中国插上了全新的翅膀。
04信美现象
在蓬勃发展的中国保险市场，有一家公司卓尔不凡：
• 中国迄今唯一的相互制寿险公司。
• 只有200人左右的员工规模（平安保险拥有36万人！），2021业务团队人均产能一个亿。
• 保费的99%来自于合作渠道。
• 打破寿险“七平八盈”传统规律，成立三年就实现盈利。
这家公司叫信美人寿相互保险社，创立于2017年。出资人有蚂蚁集团、天弘基金、涌金集团、汤臣倍健等10家企业。竞争力要靠数据说话：
• 2021年，信美实现原保险保费收入65.25亿元，同比增长93%；净利润达2.14亿元，连续两年盈利。截至2021年年末，会员人数达8.29万人，资产规模从2017年的15个亿到去年的超过200亿。
• 信美2021年总投资收益率6.62%：开业至今连续大幅超越行业平均，基本上每年都高于行业平均1-2个点。
信美凭什么？这样的“靓丽”是否可持续？
▐ 独特的商业模式
相互制商业模式是一种公益与商业化之间的形态，通过商业化的运作，达到最终服务并回馈会员的目的。与股份制不同，相互制管理目标与客户高度一致，以会员共同所有、会员参与管理、会员共享盈余为核心，信美相互人寿聚焦于同质风险保障人群，从底层是一家以用户为中心的公司。
▐ 以会员制为灵魂
会员制是信美的灵魂。信美致力于最大限度维护会员利益，坚持透明和开放，不断扩大会员参与公司经营、决策等。一个细节可以从侧面说明会员的“自己人”情感：从诞生起，信美就经常收到会员提的各种建议，从条款设计，到App、服务、信息披露等等。
更重要的是，信美倒逼自身接受建议、马上改变，实现正向循环的自我驱动。相互保险可以说本身就具有浓厚的公益与普惠属性，而在信美相互人寿，这种互助精神更是一种天生的存在。
信美董事长杨帆曾说：
• 对于一家相互制组织而言，无论规模做的多大，其结构性的设计和制度，就已决定信美自始至终都不会改变“会员共同所有”、“会员共参管理”、“会员共享盈余”的特点和“会员利益至上”的理念，而这不仅符合普惠的要求，更符合‘共同富裕’的大方向。
▐ 产销分离
传统的保险公司，往往依赖大规模的人海战术，靠保险代理人推销产品。这一模式，随着数字化革命的冲击，正在逐渐被颠覆，而信美成了最早的冲浪者。
在保险销售中，渠道资源往往是稀缺的，保险公司在谈判中往往处于弱势地位。但信美独辟蹊径：以创新的产品服务来叩开三大渠道的大门，包括经代、银保、互联网。
信美致力于“产销分离模式”，打造生态圈，充分利用中介机构的渠道优势，实现较低的能耗和较高的产能。目前，信美保费的99%来自于合作渠道。
信美副董事长、总裁胡晗表示：“信美相互人寿对于产销分离不是阶段性的选择，而是创立之初就把它当做战略在践行。合作先于分工，分工建立在合作基础上。”
做到这一点并不容易，离不开清晰的战略思考和自信。信美敢于放手，是坚信：只要把信美的产品，信美的服务做好，然后专业的事情交给专业的伙伴去做。
▐ 全方位数字化
自1992年，中国寿险业开启了代理人驱动的第一增长曲线，进入蓬勃发展时代。随着竞争的加剧，保险业寻找第二增长曲线成为迫切需求。正如信美董事长杨帆所言，“这是因为数字化转型时代，市场、用户、技术均出现了变化，寿险行业也开启了以数字化驱动的第二增长曲线。未来2～3年行业会走上线上获客与营销、数据驱动、智能驱动，终极是生态驱动这样的变革。”
数字化浪潮堪称当今的时代潮流。然而，叶公好龙者、望洋兴叹者、邯郸学步者并不少见。原因很简单，知易行难，实现业务流程数字化、内部管理数字化谈何容易？杨帆认为，“一个企业要实现全面数字化基础，需要做六个改变，即企业基因的改变、组织形态的改变、技术架构的改变、运营方式的改变、交互路径的改变和产品形态的改变。”
信美的幸运在于，作为新公司，没有历史包袱，可以大胆拥抱数字化。
成立之初，信美就定位为一家数字化的相互保险组织。信美是国内首家运用分布式将核心系统上云的寿险组织。2021年，信美数字化2.0版上线，全流程在线化、实时数据化，通过全域数据集成，实现了以核心内部管理、支持业务发展、会员运营服务为基础的“数字化三角形”数据支持体系，大幅提升经营管理效率。
数字化难在管理层的理解和投入。全面数字化需要决策层要亲自推动，拆解量化所有数字化的指标到前中后台每一个目标中去，同时起步、同时推进；成立数字化管理委员会进行一级资源投入，从人力到财力。
数字化、智能化，已经成为信美的基因和核心竞争力。
▐ 一号位文化
巴菲特投资的公司之所以成为穿越时间的玫瑰，是因为这些公司构筑了强大的护城河。在所有的护城河中，最富生命力的就是团队和文化。对于92岁的巴菲特、98岁的芒格之后的公司传承这一敏感问题，巴菲特说：
• 没有理由担心我离任后公司何去何从，因为伯克希尔会永远保留将股东摆在首位的文化。你必须了解，企业文化占公司的99%。如果我们有同样的文化，我们从现在开始还会存在一百年。就算我不在了，企业文化也不会怎么变，股东关系也不会怎么变。伯克希尔不会终结。
如何激发员工的潜能，是所有企业管理的要义。
信美副董事长、总裁胡晗在内部管理中推崇“平凡人非凡事”，她表示信美吸引到了一群想在保险行业做出一些特色产品的专业人士，还有一群以前没干过保险但有勇气有想象力一路向前的新生力量。
信美建立了扁平化的组织架构，并提出蜂巢式敏捷组织架构即“一号位文化”。在工作目标确认后，由“一号位”担任总指挥。一号位与职级无关，与处理该项工作能力和责任相关。他（她）可以跨越职级和部门，为达成任务目标调动公司资源。
▐ 双翼战略与精准客群定位
定位是公司赢的起点。
信美以“双翼”策略作为差异化。一方面以中高净值客户群作为核心主打人群，满足不同中高净值客户的寿险及养老年金产品需求，打造保险行业中高端客群的服务品牌。另一方面则是在互联网用户端重点聚焦特定人群的保险保障，结合业务场景提供针对性的定制化保障产品。
在中高净值客群方面，除提供适配的产品外，信美还打造“风云会”服务品牌，每年举办信美的风云会年会活动，向信美的风云会员做年度汇报，给会员之间搭建一个资源交互和整合的平台。胡晗表示，这是信美管理团队对会员的一份敬畏心和仪式感。
除风云会活动外，信美还针对不同层级会员搭建分级全方位的服务体系，努力做到下沉上探满足不同会员需求。这其中包含医疗服务、康养服务、子女教育、法商咨询等等。
信美究竟是一家什么样的公司？董事长杨帆一段话给予了高度概括：
笔者与信美董事长杨帆、总裁胡晗交流
• 我们不再是传统公司，而是一家平台型寿险公司，在市场上寻找优秀的资源和合作伙伴，包括财富管理公司、保险经纪公司、科技公司等，与它们合作，进而互为生态，相互成就。同时，应该坚守保险的初心，保险行业存在的意义是重在守护财富，即在病、死、残、老等至暗时刻帮助人们度过并守护住财富，这就要求保险公司要重新聚焦精算评估、风险管理、财务分析、资产配置、产品定制化、会员服务等自身最核心的能力上来，才能在相互平台化的生态模式下，形成真正的能力互补。
我一直坚信，21世纪是中国世纪。塑造中国世纪，需要一个个优秀的企业汇木成林。优秀的企业，应该是独一无二的、以人为本的、追求卓越的、适应环境变化的。在五岁的信美身上，我看到了这些优秀的种子和基因。
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刘胜军坚持讲真话的经济学家2014 年参加总理经济座谈会
70 后经济学家代表人物之一著有《下一个十年》
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